Hoshin lebontása és a szervezet bevonása

Az előző részben a szervezet hosszútávú stratégiai céljainak meghatározásáról írtam, hogy az olvasó kapjon egy átfogó képet a Hoshin Kanri szemléletéről.

Most a stratégiai célok sikeres implementálását támogató módszer bemutatásával folytatom.

Valójában a kettő nem működik egymás nélkül, mert a megfelelő stratégia nélkül a legjobb vezetés sem fog eredményeket elérni, ahogy a legkiválóbban kidolgozott stratégiai terv is csak egy terv marad, ha nem sikerül a szervezet minden szintjén elérni a megvalósításban tanúsított aktív részvételt.

Minden szervezet különböző háttérrel, vezetési és szervezeti kultúrával rendelkezik, különböző piacokra gyárt. Mégis azonos, hogy a hosszú távú célok eléréséhez tisztában kell lenni a szervezet aktuális helyzetét, rendelkezésre álló erőforrásait, illetve a kollégák képességeit jellemző tényekkel. Mindemellett persze a stratégiai célok meghatározása valójában a történet egyik és egyben könnyebbik fele. Az igazi kihívás a menedzsment számára a stratégiai lépések kivitelezése a teljes szervezet bevonásával.

A Hoshin Kanri esetében a megvalósítás folyamatának lényege, hogy nyitott információs köröket hozunk létre a szervezeti egységek és szintek között. Ezzel lehetővé téve a visszajelzések hierarchikus struktúrában történő folyamatos áramlását.

Ezt az információ cserét és interakciót támogató tevékenységet nevezzük Catchball-nak. Egyszerűen a labda adogatás szisztémájára épül. A felsővezetés meghatároz egy szervezeti szintű célt, és ezt kommunikálja a következő szint felé. Ennek eléréséhez a részegységek a maguk szintjén kell, hogy elvégezzék a megfelelő feladatokat. De ez egy csupán fentről lefelé jövő kommunikációban nem vonja be hatékonyan a szervezet végrehajtói szintjein dolgozó kollégákat.

 

Azonban, ha az irány meghatározása után lehetőséget biztosítunk a két irányú kommunikációra, akkor egy közös tervezés indulhat meg, ahol minden szint kommunikálhatja, hogy mit tud tenni a magasabb hosszútávú célok eléréséért és ehhez mire van szüksége.

Képzeljünk el egy labdát, amit bárki megtölthet információkkal, hogy azt egyszerűen átadhassa, passzolhassa másoknak. Tehát a felsővezetés átdobja a labdát, mely a célokat tartalmazza, majd a további szintek megtöltik ezt a labdát további, a megvalósításhoz szükséges információkkal, igényekkel, amit visszapasszolnak a vezetésnek, és ez a passzolgatás, avagy közös megoldáskeresés addig megy, míg ki nem alakul egy reális összkép arról, hogy mit kell tennünk annak érdekében, hogy az aktuális helyzettől közelebb kerüljünk a célhoz. Ez a folyamat játszódik le minden szint között.

Gondolhatja bárki, hogy ez időigényesebb, mint ha csak meghatározzuk a részegységek feladatait, és ezt egy éves céltervben rögzítjük. De tegyük fel a kérdést: Ezt az időt a tervezési fázisban szeretnénk, a soron következő év tevekénységeinek megalapozására szánni, vagy inkább a tervezés hiányában fellépő problémák kezelésére fogunk időt, pénzt és energiát fordítani?

Ebben a cikkben a catchball folyamatot szerettem volna kiemelni, mely nem csupán a célok megvalósításához szükségel lépések megtervezését, de a szervezet különböző szintjein dolgozó kollégák bevonását is elősegíti. Nem elég célokat kitűzni, és megtervezni a feladatokat. Mérhetővé kell tennünk a tevékenységeink eredményét is, hogy a törekvések ne csupán próbálkozások legyenek, de a fejlődést támogató PDCA folyamat alapját képezzék.

A következő rész a célok és a tevékenységek nyomon követhetőségének megalapozásáról fog szólni.

Seres László